Das digitale Fundament für Führungsleute – Wider die digitale Machtlosigkeit

Das Delegieren von Tätigkeiten inklu­si­ve Bereitstellung der dafür not­wen­di­gen Ressourcen stellt eine der wich­tigs­ten Führungsaufgaben in einem arbeits­tei­li­gen System dar, also auch in Unternehmungen. Bei der Digitalisierung gesellt sich der Computer als ein­sei­tig begab­ter Mitarbeitender zum Team, der ande­re Fähigkeiten und dif­fe­ren­zier­te­re Einsatzwünsche hat als die mensch­li­chen. Der Computer blüht mit mög­lichst vie­len gleich­ar­ti­gen Arbeitsschritten auf, er voll­zieht die­se immer in glei­cher Art und Weise, ohne zu ermü­den und qua­si mit unend­lich viel Geduld. Damit wirkt die­ser Mitarbeitende weni­ger fle­xi­bel mit als die mensch­li­chen und wenn in sei­nem Arbeitsprofil Mängel vor­han­den sind, kön­nen die­se zu gros­sen Schäden füh­ren. Im umge­kehr­ten Falle greift eine gros­se Hebelwirkung, mit klei­nem Input kann ein gros­ser posi­ti­ver Effekt erzielt wer­den, sei es für die Unternehmung als Ganzes aber auch für das unmit­tel­ba­re Umfeld des dele­gie­ren­den Stelleninhabers. Die dabei ein­ge­spar­te Zeit könn­te für Überlegungen Richtung Zukunft und Strategie inves­tiert wer­den.

Analogie: Der neue Mitarbeitende, der Computer

Nur, bis der Mitarbeitende mit Namen „Computer“ zum Einsatz kom­men kann, sind eini­ge Vorarbeiten not­wen­dig. Und in die­sem Sinne ist jede Digitalisierungsaufgabe eine Investition in die Zukunft und nicht wesent­lich anders, als wenn eine Stelle für einen mensch­li­chen Mitarbeitenden defi­niert, geschaf­fen und besetzt wird. Wer nur auf kurz­fris­ti­ge Gewinne aus ist, ver­zich­tet des­we­gen am bes­ten dar­auf. Sind aber län­ger­fris­ti­ge Ziele vor­han­den, dann lohnt sich der Aufwand, denn der digi­ta­le Mitarbeitende führt über die Zeit zu Grenzkosten von null, was heisst, dass zusätz­li­cher Output ab einem bestimm­ten Punkt kei­ne Kosten mehr ver­ur­sacht.

Ohne Initial-Aufwand geht es nicht und es braucht viel Erfahrungswissen zu den Geschäftsprozessen. Dieses ist für eine geziel­te Umsetzung um Grössenordnungen wich­ti­ger als jenes zur Digitalisierung. Es geht in ers­ter Linie dar­um, die Herausforderungen auf der Schnittstelle zum Digitalen, also in die daten­mäs­si­ge Verdoppelung der Welt und der Rückübersetzung der Resultate in die rea­le Welt zu erken­nen und unter­neh­mens­ge­recht umzu­set­zen.

Die Vorarbeiten laufen in der realen Welt

Das Austesten von Lösungsvorschlägen wie auch das Entscheiden bezüg­lich Vorgehensweise, digi­ta­lem Bezugssystem und Modell muss von der rea­len Welt aus erfol­gen und kann sich nicht am digi­ta­len Dickicht ori­en­tie­ren. Ein kla­res Motiv, also ein aktu­el­ler und die Unternehmensziele unter­stüt­zen­der Beweggrund, erweist sich als der Erfolgsfaktor für die Umsetzung zum Digitalem. Mit ande­ren Worten, der Ansporn zur Digitalisierung soll aus dem Geschäftsverständnis fol­gen und nicht Selbstzweck sein. Der end­gül­ti­ge Entscheid, was wie und war­um digi­ta­li­siert wird, kann von den Führungskräften nicht dele­giert wer­den. Und man kommt nicht dar­um her­um, sich mit der Materie zu beschäf­ti­gen, in der Regel in recht ver­tief­ter Form. Nur so kön­nen die rich­ti­gen Fragen zum rich­ti­gen Zeitpunkt gestellt wer­den.

Nicht alle auf­tau­chen­den Defizite an Grundlagen und alle mög­li­chen im Verlauf des Projekts auf­tre­ten­de Mängel sind am Anfang bekannt. Damit ist eine kom­mu­ni­ka­ti­ons­in­ten­si­ve und alle not­wen­di­gen Aspekte aus­tes­ten­de Arbeitsweise der Beteiligten ein abso­lu­tes Muss. Welche Vorgehensmethoden schluss­end­lich zum Zuge kom­men, ist fall­wei­se zu ent­schei­den. Auftretende Unklarheiten müs­sen rasch besei­tigt wer­den und falls ange­bracht, sind Priorisierungen not­wen­dig. Das ist ver­gleich­bar mit einem Trainee-Programm, wo ste­tig punk­tu­ell nach­ge­rich­tet wird, wenn Wissensdefizite auf­tau­chen. Nur wenn mit einer zeit­na­hen Reaktion wei­te­re Unterstützungsmassnahmen ein­ge­lei­tet wer­den, machen Aufbauprogramme Sinn. Das Warten bis am Schluss der Einführungszeit ist nicht ziel­füh­rend. Leider sind beim Digitalen, das wegen der Entstofflichung der Welt zu Daten ohne Übung oft schwer vor­stell­bar ist, die Potentiale, also die im Inneren schlum­mern­den Möglichkeiten, erst rich­tig sicht­bar, wenn man sich mit den vor­han­den aber eben auch mit den mög­li­cher­wei­se zu erhe­ben­den, also zur Zeit nicht-vor­han­de­nen, Daten und ihrem Zusammenspiel mit bekann­ten und unbe­kann­ten Prozessen beschäf­tigt. In die­sem Sinne wird jede Führungskraft in Zukunft auch eine Forschungsperson sein, denn unbe­kann­te Gewässer sind bei der Entwicklung von wirk­lich Neuem übli­cher als Bekannte. Und man wird nicht dar­um her­um­kom­men, auf wis­sen­schaft­li­chen, das heisst auf geord­ne­te und gesi­cher­ten, Kenntnissen auf­zu­bau­en. Fehlen die­se, so sind sie nach­zu­lie­fern.

Mit Delegation Mehraufwand schaffen? Nein!

In die­sem Sinne muss jede digi­ta­le Anwendung auf einen für die Unternehmung und ihre Stakeholder fass­ba­ren Zweck basie­ren. Verschiedene Stellen haben damit Schwierigkeiten. Das zei­gen nicht nur vie­le geschei­ter­te Projekte son­dern auch die Tatsache, dass man von smar­ten Anwendungen spricht, also von geschick­ten, schlan­ken und schlau­en. Ich hal­te das für eine Tautologie, also einen Sachverhalt, der sich dop­pelt wie­der­gibt. Übertragen auf den mensch­li­chen Mitarbeitenden, dele­giert man kaum Arbeiten oder stellt gar zusätz­li­chen Mitarbeiter ein, wenn damit die Sache kom­pli­zier­ter wird, ins­be­son­de­re auch die eige­ne Führungsarbeit. Vermutlich ist das ein kaum zu eli­mi­nie­ren­des Relikt aus der Zeit wo die Welt in den Computer kam, der Zeitepoche zwi­schen 1950 und heu­te, der David Gugerli, Professor für Technikgeschichte an der ETH Zürich, sein gleich­na­mi­ges Buch gewid­met hat.

Das Wissen der Digitalisierungsexperte über das Nicht-Wissen bezüg­lich Digitalisierung bei den Führungskräften hat zur Folge, dass Projekte heu­te unpas­send ange­gan­gen wer­den, denn man will nicht aus Unwissen in einen Teufelskreis gera­ten. Man kommt nicht dar­um her­um, den Dingen wirk­lich auf den Grund zu gehen, denn kon­kre­te Zeitpläne und Kostenanalysen sind erst mög­lich, wenn die Eckpunkte klar sind, z.B. die Beschreibung der dafür not­wen­di­gen Daten und Prozesse. Welches die mäch­tigs­ten Instrumente der Digitalisierung sind und wie sich das auf die Führungsarbeit kon­kret aus­wirkt, wird Thema der drei fol­gen­den Artikel sein.

Literatur

• Baecker Dirk: 4.0 oder die Lücke die der Rechner lässt, Merve Verlag, Leipzig 2018
• Foerster, von, Heinz: Wissen und Gewissen, Versuch einer Brücke, Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft, Frankfurt am Main 1993 (2016)
• Gugerli David: Wie die Welt in den Computer kam. Zur Entstehung digi­ta­ler Wirklichkeit, S. Fischer Verlag, 2018
• Malik Fredmund: Führen Leisten Leben, Wirksames Management für eine neue Welt, Campus, Frankfurt / New York 2019
• Nassehi Armin: Muster, Theorie der digi­ta­len Gesellschaft, C.H. Beck, München 2019
• Süssli Thomas (Chef der Armee): Was es für die Digitalisierung der Schweizer Armee braucht, in: Armafolio, das Magazin von Armasuisse, November 2020
• Wiederkehr Urs: Digitale Transformation – Geschäfts- schlägt Digitalisierungsverständnis
• Zheng Alice, Casari Amanda: Merkmalskonstruktion für Machine Learning: Prinzipien und Techniken der Datenaufbereitungen, O’Reilly, dPunkt, Heidelberg 2019
• Diverse punk­tu­el­le Ergänzungen und Querkontrollen aus Gabler-Wirtschaftslexikon (https://wirtschaftslexikon.gabler.de/), Duden, Wikipedia und Archiv Urs Wiederkehr.

Dr. Urs Wiederkehr (*1961), Dipl. Bau-Ing. ETH/SIA, ist Leiter Fachbereich Digitale Prozesse auf der Geschäftsstelle des Schweizerischen Ingenieur- und Architektenvereins SIA.

Artikel vom 25.2.2021