„Als Bauunternehmen sind wir auf Krisen getrimmt“

Nach zehn Jahren befin­det sich wie­der ein Familienmitglied an der Spitze des größ­ten Bauunternehmens Europas. Klemens Haselsteiner will eine neue Fehlerkultur – und prüft Zukäufe.

Wien Herr Haselsteiner, Energiepreise, Inflation und Materialknappheit tref­fen die Bauindustrie. Wie kommt die Strabag durch die Krise?
Die Strabag befin­det sich in einer kom­for­ta­blen Situation.Wir sind sehr breit auf­ge­stellt und haben eine kri­ti­sche Größe. Die Auftragsbücher sind voll. Aus unse­rer Wahrnehmung ist die gegen­wär­ti­ge Situation am Bau auch eine Normalisierung des jah­re­lan­gen Booms in der Branche.

Wo sehen Sie Chancen in der Krise?
Als Bauunternehmen sind wir auf Krisen getrimmt – unse­re gro­ße Diversifizierung spielt uns dabei in die Hände. Zudem gab es bereits vor der Krise einen Investitionsstau und es gibt ihn immer noch. Der Bedarf an neu­en Wohnungen, an der Sanierung von Brücken und Bauwerken ist wei­ter immens. Und Investitionen in den Bausektor sind bekannt­lich ein gutes Mittel, um die Konjunktur zu befeu­ern.

Als einer der Marktführer sind Ihre Auftragsbücher voll. Kleinere Unternehmen gera­ten in Schwierigkeiten. Ist jetzt die Zeit für Konsolidierungen?
Wir beob­ach­ten aktu­ell, ob es inter­es­san­te Möglichkeiten gibt. Am Immobilienmarkt mer­ken wir etwa, dass uns aktu­ell Grundstücke ange­bo­ten wer­den, bei denen man sich vor­her preis­lich gegen­sei­tig über­bo­ten hat.

Nach wel­chen Segmenten hal­ten Sie bei Zukäufen Ausschau?
Wir wer­den ein beson­de­res Augenmerk auf das Thema Kreislaufwirtschaft legen. Speziell Deponie- und Recyclingkapazitäten. In die­sem Bereich wer­den Bedarf und Nachfrage in den kom­men­den Jahren stei­gen. Wer dann die benö­tig­ten Kapazitäten hat, wird einen Vorteil haben.

Sie arbei­ten bereits mit dem Start-up Schüttflix zusam­men. Wollen Sie die Zusammenarbeit mit Start-ups in Zukunft wei­ter aus­bau­en?
Wir haben uns das anspruchs­vol­le Ziel gesetzt, bis 2040 kli­ma­neu­tral sein zu wol­len. Ein wei­te­rer Aspekt ist: Wie gehen wir mit dem Berg an Daten um, die wir gene­rie­ren? Bei die­sen Themen muss die Bauindustrie einen tech­no­lo­gi­schen Quantensprung machen. Es hilft, wenn Start-ups, die anders agie­ren kön­nen als gro­ße Konzerne, die Branche mit fri­schen Ideen for­dern.

Welche Strategie ver­fol­gen Sie dabei?
Wir wol­len einen Mehrwert in die Start-ups brin­gen – also nicht nur Finanzinvestoren sein. Wir wol­len das Produkt wei­ter­ent­wi­ckeln, um damit auf den Markt zu kom­men. In die­sem Kontext sind wir wei­ter­hin auf der Suche nach inter­es­san­ten Beteiligungen oder Kooperationen in den Bereichen Sensorik, Logistik oder Planungstools. Also über die gesam­te Bandbreite der Wertschöpfungskette.

Ist die Auswahl im aktu­el­len kon­junk­tu­rel­len Umfeld leich­ter gewor­den?
Die Auswahl ist die glei­che, der Preis ist in der Breite ange­neh­mer gewor­den.

Wie macht man eine Branche wie die Bauindustrie fit für die Digitalisierung?
Das Problem bei der Digitalisierung sind vor allem die feh­len­den tech­ni­schen Standards. Die Branche ist grund­sätz­lich dezen­tral, und wir sehen Regionalität auch als unser Erfolgsprinzip bei Strabag. Der loka­le Manager in Norddeutschland weiß am bes­ten, mit wel­chen Werkzeugen und Prozessen er wel­chen Kunden bedient. Es gibt eine gro­ße Vielfalt an Werkzeugen, die wir ein­set­zen. Aber ohne einen Standard wer­den wir es nie schaf­fen, die Daten in den Griff zu bekom­men, um eine durch­gän­gi­ge Prozesskette zu haben. Unser Problem ist also weni­ger die Digitalisierung als die Standardisierung.

Wie gehen Sie die­se Herausforderung an?
Wir brau­chen hohe Ansprüche. Dafür ist vor allem eine gute Fehlerkultur wich­tig. Ich bin ein Freund davon, dass es bei sehr hohen Ansprüchen auch in Ordnung ist, wenn man sie nicht ganz erreicht. Die Devise lau­tet: for­dern, aber auch för­dern.

Auch Sie brau­chen neue Talente. Kann ein Baukonzern „New Work“ anbie­ten?
Die Pandemie hat auch bei uns eine schnel­le Entwicklung bei Homeoffice und Videokonferenzen her­bei­ge­führt. In einen Zustand von vor der Pandemie wer­den wir nicht zurück­keh­ren. Gleichzeitig befin­den wir uns aktu­ell mit­ten im War for Talents – und müs­sen auch beden­ken, wel­che Wünsche jün­ge­re Generationen an ihren Arbeitsplatz haben: Das sind eine fle­xi­ble­re Arbeitszeit und ein fle­xi­ble­rer Arbeitsort. Wir haben in Stuttgart gera­de einen neu­en Innovations-Campus für unse­re Digitalisierungseinheit eröff­net. Dort gibt es 120 Arbeitsplätze in einem Open-Space-Shared-Konzept, das sehr gut ankommt.

Was tun Sie für die Nachwuchskräftegewinnung noch?
Erstens set­zen wir auf star­ke Kooperationen mit Hochschulen und Universitäten, sowohl in Deutschland als auch in Österreich. Und wir inves­tie­ren in die eige­ne Ausbildung – vor allem die Lehrlingsausbildung, zuletzt zehn Millionen Euro in Österreich. Ohne Investitionen in den Nachwuchs funk­tio­niert es nicht.

In Ihrer Zeit als Unternehmensberater haben Sie bereits mit agi­len Methoden und Prozessen gear­bei­tet. Auf wel­che Widerstände sto­ßen Sie dahin­ge­hend nun in der Baubranche?
Hauptsächlich auf eine kul­tu­rel­le Problematik. Unsere Branche ist dar­auf aus­ge­legt, Risiken gering zu hal­ten und Fehler zu ver­mei­den. Bloß sind die­se nötig, um sich in einer guten Geschwindigkeit zu ent­wi­ckeln und zu wach­sen. Es ist bes­ser, ein halb­fer­ti­ges Produkt zu tes­ten, als jah­re­lang das gesam­te Verfahren durch­zu­lau­fen und viel zu inves­tie­ren – bis man an einen Point of no Return kommt. Mir ist wich­tig zu ver­mit­teln: Traut euch und ver­sucht es. Und selbst wenn es nicht klappt, haben wir zumin­dest etwas dar­aus gelernt.

Welche Meilensteine wol­len Sie per­sön­lich mit der Strabag errei­chen?
Aktuell arbei­ten wir an einem Strategieprozess für die kom­men­den Jahre. Wichtig ist, unse­re Technologieführerschaft in der Branche zu ver­tei­di­gen und aus­zu­bau­en. Auch die Themen Kreislaufwirtschaft und Bauen im Bestand wer­den im Fokus lie­gen. Eine unse­rer größ­ten Stärken ist außer­dem die inter­na­tio­na­le Regionalität. Wir sind mit unse­ren Großprojekten welt­weit tätig, haben aber immer eine loka­le Wertschöpfungskette mit loka­lem Personal. Dieses regio­na­le Geschäft wol­len wir aus­bau­en.

Welchen Länder-Footprint soll die Strabag künf­tig haben?
Wir sind ein euro­päi­scher Baukonzern mit viel Potenzial zu Hause. Unsere Stärke ist das tech­ni­sche Know-how – und die Verlässlichkeit bei Preis und Qualität. Wichtig ist uns zudem, dass wir in rechts­si­che­ren Märkten arbei­ten. Der angel­säch­si­sche Raum ist sehr span­nend, wir sind in Großbritannien und Kanada mit ech­ten Megaprojekten enga­giert. Auch Australien und die USA sind inter­es­sant – außer­dem sind wir in Chile und Kolumbien tätig. Ich bin außer­dem der Meinung, dass wir eine Afrikastrategie in der lang­fris­ti­gen Zukunft drin­gend benö­ti­gen.

Und China?
In China gibt es kei­nen fai­ren Wettbewerb, da gro­ße chi­ne­si­sche Baufirmen vom Staat sub­ven­tio­niert wer­den – wir aber nicht. Bei die­sem unfai­ren Kampf soll­te man sich nicht ver­aus­ga­ben.

Zehn Jahre lang stand der Strabag ein exter­ner Manager vor. Was sind die Gründe dafür, dass Sie als Manager aus der Familie nun wie­der über­neh­men?
Zunächst ein­mal hat mein Vorgänger Thomas Birtel einen wirk­lich guten Job gemacht. Und ich darf ein gut auf­ge­stell­tes Unternehmen wei­ter in die Zukunft füh­ren. Für uns als Familie ist die Beteiligung an der Strabag eine wesent­li­che Position, die wir mit kla­rer Perspektive lang­fris­tig wei­ter­ent­wi­ckeln wol­len. Da macht ein fami­li­en­ge­führ­ter Vorstand natür­lich Sinn, wenn er die ent­spre­chen­den Qualifikationen mit­bringt und bereit ist, die Verantwortung zu tra­gen.

Was bringt das für Vorteile für den Konzern?
Auch wenn wir durch­aus ein inter­na­tio­na­ler Konzern sind, sind wir in vie­len Aspekten Familienunternehmen geblie­ben. Das zei­gen wir auch im Umgang mit unse­ren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ich habe kein Interesse dar­an, für kurz­fris­ti­ge Gewinnsprünge auf Personalmaßnahmen zu set­zen. Ich sehe mei­ne Kolleginnen und Kollegen als mei­ne Familie, um die ich mich zu küm­mern habe. Das ist ein Spirit, den die Mitarbeitenden wahr­neh­men und der sie zu Höchstleistungen moti­viert: das Gefühl, dass man Teil eines Teams, einer Familie ist – und eben nicht als aus­tausch­bar wahr­ge­nom­men wird.

Wie viel Familienunternehmen steckt denn gegen­wär­tig noch in Strabag?
Die Größe des Unternehmens ist nicht zu unter­schät­zen. Bei einem Unternehmen mit einer so gro­ßen Verwaltungsstruktur kann die­se auch mal unper­sön­lich wer­den. Aber Teil der Firmenkultur ist, dass wir uns um unse­re Leute küm­mern, auch in schwie­ri­gen Zeiten. Die Erfahrung zeigt, dass uns die­se Kultur viel­fach zurück­ge­zahlt wird. Darauf bin ich stolz.

Ist das ein Grund für Anleger, in die Strabag zu inves­tie­ren?
Es soll­te ein Grund sein. Und wenn ein Anleger sagt, dass er aus die­sem Grund nicht in die Strabag inves­tiert, dann scheint er an einer wirk­lich nach­hal­ti­gen Anlage nicht inter­es­siert zu sein. Wir sind vom Bau. Substanz ist das, was zählt.

Herr Haselsteiner, vie­len Dank für das Interview.